PELATIHAN ADMISI

Oktober 22, 2009

Kamis, 22 Oktober 2009 ada pelatihan admisi untuk tim marketing Usahid Jakarta.

RETRUKTURASI HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN

Oktober 22, 2009

RETRUKTURASI HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN

PARTISIPASI DAN KEBERADAAN

Struktur organisasi yang lebih mengedepankan parsipasi mengambil beberapa format yang bebeda. Barangkali disertasi yang paling umum telah dikembangkan oleh Marshall, kita mengusulkan bahwa ada suatu logika dalam pengembangan warga negara sebagai aset negara. Di mana sebagai warganegara mempunyai hak sosial yang sama dalam bidang industri, dan itu  diperlukan kajian mendalam, dimana diperlukan dorongan kuat untuk perluasan lapangan pekerjaan bagi warga negara. Dimana menekankan tingkat ketrampilan seseorang. Karyawan dengan untuk tingkat yang lebih tinggi pendidikan dan ketrampilan  diharapkan mempunyai harapan yang lebih besar diperlakukan sebagai warganegara dan mendapatkan posisi dalam organisasi di mana mereka bekerja. Mereka akan jadi lebih sadar pentingnya pekerjaan mereka untuk dan mendukung keberadaannya dalam organisasinya dengan pengetahuan khusus sehingga tingkat kepercayaan organisai akan meletakannya pada posisi yang strategis.

Ada suatu perspektif berbeda, sejumlah penulis sudah menekankan manajemen yang baik pada suatu organisasi. Riset mengusulkan keikutsertaan karyawan didalam organisasi berpengaruh positif untuk  memotivasi karyawan dengan kemampuan organisatorisnya          (Touraine et Al, 1965; Blumberg 1968; Gill, Et Al. 1993). Dengan ini karyawan mempunyai  tanggung jawab lebih besar dan dalam menjalankan tugas pekerjaan mereka, pada akhirnya organisasi akan mendapatkan keuntungan maksimal dengan ketrampilan yang dimiliki pekerjanya, dimana para pekerja mampu meempatkan diri dalam lingkungan kerjanya. Ini berdampak pada pertumbuhan positif dimana terjadi timbal balik yang saling mengutungkan, penggunaan teknologi modern tentu menjadi hal mudah diikuti oleh pekerja karena cakupan pengetahuan yang luas dari karyawannya.

Ada beberapa indikasi seperti pada pertengahan tahun 1980, peningkatan jumlah kebutuhan pekerja di berbagai sektor yang dipengaruhi oleh kesuksesan Jepang dimana jepang dianggap memiliki etos kerja yang tinggi. Sebagai contoh, dikenalkannya” lingkaran kualitas kerja” dimana kebutuhan karyawan akan bertemu pada suatu titik temu  ( Hibbet 1991). Ini bisa dilihat dengan kecenderungan pembagian kerja yang memberi karyawan suatu gelanggang kolektif di mana mereka bisa bisa mendapatkan pemahaman yang lebih luas tentang organisasi pekerjaan. Bagaimanapun, hal tersebut, tentu tidak bisa diterapkan begitu saja pada suatu kondisi tertentu. Beberapa studi kasus riset telah menunjukan bahwa  keterlibatan aktif karyawan dalam managemen organisasi, dapat meningkatkan etos kerja       ( Martin 1994: 214-30; Geary 1995).

Lebih dari itu, dalam konteks 1980 dan awal 1990, muncul alsan-alasan dimana keterlibatan karyawan secara langsung belum sepenuhnya dilaksanakan, karena manajemen menganggap karyawan adalah hanya tulang punggung perusahaan. Pengaruh yang berlebihan terlihat pada Industri Britania di tahun 1960 dan 1970, dimana perseikatan buruh diatur melalui keputusan legislatif sehingga hak-hak pekerja diabaikan. Di dalam bab ini, dibicarakan mengenai hak-hak atas pekerja yang bisa digunakan untuk meningkatkan taraf hidup dan pengetahuan serta ketrampilannya, kultur organisasi berdasar pada hubungan langsung antara manajemen dan karyawan individu dengan penyajian kolektif.

Pertumbuhan secara kompetitif dan kecepatan restrukturisasi industri sejak  awal 1980 mungkin merupakan suatu tonggak untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dengan cepat, ini mengakibatkan suatu kecenderungan ke arah penggunaan kekuatan pekerja. Banyak aktivitas, baik sektor tradisional, maupun pabrik modern mengeksploitasi pekerja secara maksimal dan tidak berimbang.

Dalam  mempertimbangkan skenario berbeda ini, adalah penting untuk mengenali bahwa keikutsertaan individu langsung di (dalam) pengambilan keputusan, yang semata-mata bagi pertumbuhan organisasi kolektif yang dapat mempertahankan karyawan pada posisi yang lebih tinggi. Derajat karyawan tersiratkan. Dan dalam hal ini karyawan akan memperoleh hak juga dalam pengambilan keputusan.

Dengan luas kita dapat membedakan antara empat gaya keikutsertaan utama: keikutsertaan langsung, di mana karyawan dilibatkan pada penentuan lokasi kerja mereka; keterlibatan komunikatif, dimana komunikasi antara karyawan dan pemilik usaha berjalan dengan baik ; sebagai contoh, karyawan dapat diberikan wadah seperti dewan pekerja atau perserikatan diamana karyawan dapat mengkomunikasikan keinginannya.

Kita akan mulai dengan pembahasan  dari tiap gaya keikutsertaan dan faktor yang struktural yang mempengaruhi ini. Kita akan mempertimbangkan apakah pemberi kerja dengan bebas yang mendukung format keikutsertaan konsultatif dan langsung dengan maksud untuk melansir penyajian serikat buruh. [Yang] akhirnya, kita akan mempertimbangkan implikasi dari jenis yang berbeda keikutsertaan untuk karyawan menjawab teknis dan perubahan keorganisasian dan, dengan luas, ke manajemen.

1. Keikutsertaan langsung

Keikutsertaan bisa dipastikan berkenaan dengan pengambilan keputusan dalam organisasi pekerjaan, karena keputusan manajemen terutama sekali mungkin bermanfaat bagi karyawan, dan karyawan, melalui pengetahuannya dapat memberikan pemikiran bagi suatu keputusan ( Brannen 1983: ch, 4 dan 5). Indikator didasarkan pada suatu pertanyaan apakah mereka secara pribadi mempunyai pemikiran dalam melakukan pekerjaan mereka

Kasus yang terjadi di Inggris, hanya sekitar sepertiga karyawan di (dalam) Industri Britania merasakan bahwa mereka mempunyai tingkat derajatyang] substansiil mempengaruhi atas keputusan yang bisa menghasilkan perubahan bagi pekerjaan mereka sendiri.

Adakah keikutsertaan langsung disana memuaskan, dapat diperbandingkan data suatu rangkaian Survei Sikap British, Yang menyatakan bahwa proporsi karyawan dengan dalam keputusan telah benar-benar merosot dari waktu ke waktu ( Magari 1994;49). Keseluruhan, tidak ada bukti suatu kecenderungan di tahun terakhir ke arah peningkatan kepuasan karyawan dengan tingkatan keterlibatan mereka di (dalam) keputusan ; melainkan ini lebihi menjadi suatu tingkat ketidak puasan karyawan.

Apa yang menjadi faktornya, ini membantu untuk menjelaskan peluang bagi keikutsertaan langsung? Kita akan mempertimbangkan pada antara lain secara berurutan dari dampak tingkat yang lebih tinggi ketrampilannya, dari kehadiran teknologi maju, kendali kebijakan managerial, dan karakteristik struktural seperti ukuran dan kompleksitas organisasi.

Ketrampilan. Apakah bukti dapat mendukung argumentasi bahwa tingkat ketrampilan yang lebih tinggi cenderung dihubungkan dengan keikutsertaan organisatoris ? suatu jabatan berkelas  memposisikan ketrampilan pada kedudukan tinggi dalam manajemen profesional( dilihat pada tabel 4.1.

Jika seseorang mempunyai tingkatan ketrampilan yang meningkat dari waktu ke waktu disaat ia bekrja pada suatu tempat, pengusaha dapat menempatkannya kemudian pada posisi yang lebih tinggi.( Tabel 4.1). dari tabel tersebu terlihat, 45 persen bisa mengambil bagian keputusan dalam organisasi pekerjaan, dan kira-kira sepertiga ( 34 persen) dari mereka yang telah mengalami perubahan cukup banyak. Dan  hanya 17 persen merasakan berkurang dalam  terlibat pengambilan keputusan, sedang 61 persen berkata mereka tidak punya pengaruh sama sekali.

Singkatnya, dukungan tingkatan ketrampilan adalah suatu yang dipertimbangkan untuk kenaikan di (dalam) dan  memberi harapan dinamis untuk keikutsertaan langsung.

Kemajuan teknologi, beberapa penulis  melihat  bahwa ada hubungan timbal nalik antara kemajuan teknologi dengan pertumbuhan perusahaan. Teknologi berbasis-komputer baru dilihat sebagai faktor utama dan menuntut adanya tingkatan ketrampilan, yang pada gilirannya membuat keikutsertaan karyawan bagi penigkatan ketrampilannya.

Seperti dapat dilihat di tabel 4.2, penggunaan teknologi komputer atau mengotomatiskan peralatan dalam melakukan pekerjaan tentu saja meningkat/kan kesempatan keterlibatan tentang perubahan pekerjaannya. Keseluruhan, 36 persen   penggunaan peralatan maju pantas dipertimbangkan, yang akhirnya mendorong ke arah pertimbangan peningkatan ketrampilan dan tugas seseorang, ini bukanlah kasus untuk wanita-wanita.

Mengapa teknologi dihubungkan dengan tingkat yang lebih tinggi bagi keikutsertaan sesorang dalam organisasi ? [Itu] telah dilihat bab 2 yang ada suatu mata rantai antara ketrampilan dan teknologi. Penerapan teknologi baru memungkinkan kebutuhan akan personil yang lebih trampil, dan, seperti telah ditunjukkan, posisi ketrampilan betul-betul dihubungkan kepada kemungkinan keikutsertaan. Kebutuhan ketrampilan yang lebih tinggi bagi teknologi kemudian adalah suatu faktor penting yang perlu diperhitungkan untuk menentukan semakin besar keikutsertaan di (dalam) pekerjaan. Tetapi ada juga beberapa pandangan dimana teknologi mempunyai suatu efek lebih luas di (dalam) menciptakan suatu lingkungan pekerjaan yang lebih terkondisi,  dan mungkin dengan menciptakan suatu saling ketergantungan yang besar di (dalam) proses pekerjaan.

Tolak Ukur organisatoris. didalam kegiatan ekonomi maju, organisasi perlu meningkat/kan ukuran, struktur mereka menjadi lebih terperinci dalam proses pengambilan keputusan. Pada waktu yang sama, ada suatu peningkatan fungsi spesialisasi. Untuk memastikan keseluruhan aktivitas, ada suatu perangsang kuat untuk pengambilan keputusan dengan memproses sesuatu menjadi yang diutamakan.

Data mengkonfirmasikan itu bahwa ada suatu hubungan jelas bersih antara tolak ukur yang ditetapkan dan keikutsertaan langsung (tabel  4.2).

Tolak ukur dalam  organisasi, barangkali suatu hal yang tidak dapat digunakan sebagai satu-satunya ukuran dalam pengambilan keputusan. Mayoritas karyawan (73 persen) merupakan bagian kecil dari suatu organisasi yang lebih besar (sub unit), yang menjadi bagian dari organisasi lebih besar nampaknya tunduk kepada kendali pusat yang membatasi pertimbangan pada tingkatan karyawan itu sendiri. Tolak ukur ini akan dapat kita ketahui dengan jelas jika efek ukuran dilihat dari keberadaan karyawan yang ditetapkan dalam suatu bagian atau unit yang dapat ikut dalam sebuah pengambilan keputusan.

Sistem Manajemen yang terpusat. Seperti telah dibahas pada bab 3, adalah suatu corak yang ada dekade yang terdahulu dimana terdapat  kategori bahwa pemilik usaha mengatur kembali sistem kontrol terpusat pada organisasi. Format sistem pada usaha tradisional adalah didasarkan pada pengawasan langsung atau dilibatkannya ‘ cara’ terkenkendali, yang diebut dengan aturan dalam melangkah digunakan memotivasi karyawan. Penekanan berbeda dilihat dari pada penentuan target  penilaian berdasar  jasa yang diberikan karyawan, ini tentu merupakan suatu bagian kendali dari manajemen, dimana pemilik usaha akan mempunyai aturan tersendiri untuk karyawannya. Suatu pergeseran ke format yang lain yang berbeda dari kendali birokratis, dimana bisa diharapkan membuka peluang untuk keikutsertaan karyawan ?

Maka ada dua hipotesis yang agak berbeda tentang implikasi tujuan manajemen atau sistem kendali yang mempengaruhi  birokratisasi bagi karyawan. Pandangan yang positif bahwa pemilik usaha menyediakan suatu saluran yang tersedia dalam struktur berbeda untuk karyawan menyalurkan gagasan mereka ke tingkat manajemen. Seperti, diberikannya kesempatan para karyawan oleh pihak manajemen untuk dapat bertemu menyalurkan gagasan-gagasannya bagi kemajuan tempat ia bekerja. Pandangan akan menjadi negatif bahwa jika sistem kontrol, yang terlalu besar, cenderung akan memperlemah posisi karyawan. Dengan tidak adanya penghancuran hubungan kelompok kerja, maka kendali yang birokratis akan memanajemen kebutuhan karyawan untuk berlatih suatu format dimana posisi karyawan dalam kedudukan manajerial emnjadi lebih terarah.

Seperti diuraikan pada bab 3, tolak ukur ukuran kendali birokratis melibatkan sejumlah indikator berbeda. Ini mencakup apakah usaha dan standar mutu pekerjaan telah dipengaruhi oleh target yang telah diatata, apakah kenaikan upah telah diberi atas dasar jasa, apakah ada suatu sistem penilaian yang mempengaruhi prospek dan penghargaan individu itu sendiri, dan, akhirnya, muncul persepsi bahwa kesempatan semakin terbuka dalam suatu organisasi.

Bukti yang secara konsisten menunjukan fakta bahwa implementasi kebijakan yang datang dari kendali birokratis terpusat telah dihubungkan ternyata mempunyai pengaruh yang besar  bagi karyawan. Secara individu, target yang menentukan mempunyai efek lebih lemah bagi mobilitas individu pada suatu kesempatan, prosedur penilaian, berdasar upah jasa yang mengakibatkan pendorong bagi keterlibatannya pada organisasi. Dalam kasus kendali birokratis, adalah bahwa ini, akan berdampak bahwa karyawan yang memiliki ketrampilan tinggilah yang mampu untuk berada pada posisi yang baik dalam manjemen,  ukuran yang ditetapkan inilah yang akhirnya membawa karyawan untuk teur meningkatkan tingkat pengetahuan ketrampilannya dalam menjalankan pekerjaannya.

Lingkaran Kualitas. Perkembangan pembahasan diats, semata-mata adalah membahas bagaimana hubungan karyawan dengan atasannya secara organisatoris, membuka komunikasi yang baik bagi perkembangan karyawan itu sendiri. Dimana, organisasi membuka seluas-luasnya dalam melibatkan karyawan dalam meningkatkan kualitas organisasi itu sendiri. Beberapa bukti menyatakan bahwa lingkaran berkwalitas diterima oleh karyawan dengan biasa saja ketika orang-orang menjadi sadar bahwa mereka hanya mempunyai sedikit pengaruh riil. Ini diakibatkan karena secara hirarki, kedudukan seseorang mempengaruhinya dalam melakukan aktifitasnya, maka, untuk itu diperlukan suatu riset, dimana ini akan memotivasi karyawan untuk dapat menempatkan diri pada kedudukan organisasinya.

Dengan cakupan dari eksperimen atau riset tersebut berupa daftar pertanyaan pada suatu survei bebas melalui penempatan karyawan itu sendiri ke dalam organisasi intern karyawan. Sebagai contoh pertanyaan,  Apakah anda perlu  melibatkan diri pada suatu lingkaran mutu atau membutuhkan kelompok serupa ?’ Itu telah jelas bahwa, seperti eksperimen yang hanya melibatkan suatu minoritas karyawan kecil. Keseluruhan 20 persen karyawan melaporkan bahwa mereka mengangap suatu lingkaran mutu berguna baginya, dengan keanggotaan yang sedikit lebih tinggi antara  profesional dengan karyawan biasa : 30 persen profesional dan karyawan managerial, 18 persen  bukan karyawan manual, dan 24 persen karyawan pengawasan dan teknis mempunyai suatu lingkaran mutu, sedangkan para pekerja manual trampil hanya 12 persen  dan 13 persen dari para semi pekerja  tidak manual.

Argumentasi yang paling tepat adalah, mereka menggunaknnya terlebih hanya pada suatu keinginan dasar saja, bahwa mereka, dalam pekerjaannya, membutuhkan orang lain, dengan anggapan bahwa mereka tidak dapat melakukannya sendiri.

Tetapi ketika mereka melihat, bahwa lingkaran kualitas akan membawa dampak posisif baginya di lingkungan kerjanya. Mereka berusaha menempatkan diri pada posisi yang baik bagi kedudukannya sendiri.

Kesimpulan mereka yang terlibat dalam lingkaran kualitasn dengan yang tidak terlibat langsung, mempunyai perbedaan yang menonjol,  77 persen mengangap hal itu mempengaruhinya dalam posisinya pada tempat kerjanya, hanya 28 persen yang tidak menganggap itu penting. Pola teladan Dasar yang sama muncul bagi laki-laki dan perempuan, walaupun, seperti dapat dilihat di tabel ; 4.3, lingkaran kualitas cenderung mempengaruhi laki-laki daripada perempuan.

Lebih dari itu, adopsi, akan suatu kebijakan banyak menghasilkan efek suatu ukuran organisatoris. Seperti dapat dilihat di tabe ; 4.4, bahwa tingkat keikutsertaan yang lebih besar berpengaruh secara significant, barangkali mencerminkan suatu kesempurnaan, seperti terlihat dalam suatu organisasi dengan departemen personalia yang melakukan aktifitasnya dengan baik.

2. Keterlibatan komunikatif

Merupakan suatu metode  keikutsertaan melibatkan pengembangan prosedur formal bagi difusi informasi tentang aktivitas organisatoris. Berlawanan dengan format dari keikutsertaan langsung yang hanya membahas bagaimana keterlibatan pekerja pada suatu kelompok kerja, dalam metode ini, diharpkan adanya keinginan yang berasal dari dalam sebagai akibat dari pengkomunikasian timbal balik yang baik  ( Millward 1994; kayu dan Albanese 1995).

Sifat alaminya memang, pertemuan-pertemuan wajah pihak manajemen dengan karyawan memungkinkan suatu komunikasi yang hanya bersifat searah dan tidak berdampak pada pengembangan suatu usaha, tetapi apa yang terjadi pada organisasi mengenai isu-isu yang ada menyangkut keberadaan karyawan tidak terkomunikasi dengan baik, baik itu berita-berita mengenai perkembangan organisasi keluar, maupun secara internal. Dan apakah manajemen berusaha melakukan pertemua-pertemuan untuk mengkomunikasikan hal itu, dan apakah manajemen membuka informasi dan mengorgarnisir karyawan untuk mengkomunikasikan pandangannya.

Informasi yang didapat melulu berasal dari pihak manajemen saja ( 76 persen) dibanding karyawan bisa menyatakan pendapat mereka ( 63 persen). Dengan manajemen membuat saluran, maka akan terlihat suatu komunikasi antara manajemen dan karyawan sehingga tidak terjadi miss comunications.

Seperti pada keikutsertaan langsung, keterlibatan komunikatif betul-betul dihubungkan untuk mengukur  ketrampilan karyawan. Dan yang lebih tinggi ketrampilannya akan mempunyai akses yang baik untuk mengkomumunikasikan pandangannya. Pada tabel 4.4 terlihat bahwa karyawan yang lebih profesional atu terampil akan lebih mampu menggunakan akses komunikasi dibadingkan dengan karyawan yang tidak terampil.

Penggunaan teknologi baru adalah juga tinggi hubungannya dengan keterlibatan komunikatif. Penerapan teknologi maju akan mudah dilakukan bagi mereka yang mempunyai akses komunikasi yang lebih baik, dan ini akan lebih terlihat dengan memanajemen suatu kebijakan yang baik, sehingga karyawan mampu berkomunikasi dengan baik dalam menggunakan suatu teknologi maju. Tetapi haruslah diingat bahwa, hal ini memerlukan suatu kebijakan yang diambil dan disukung oleh pihak manajemen.

Perbedaan tajam jelkas terlihat bahwa keikutsertaan langsung porsinya kecil dibanding dengan keterlibatan komunikatif . kurang dari separuh karyawan beranggapan bahwa mereka kurang mendapatkan informasi yang baik, 92 persen karyawan menerima beberapa bentuk  informasi cetak saja, 84 persen berkata bahwa pertemuan penting untuk menginformasikan atas apa yang terjadi, dan 71 persen berkata mereka bisa menyatakan pendapat dalam pertemuan-pertemuan. Hal ini mencerminkan fakta bahwa informasi secara informal telah menjadi kebutuhan akan keberadaan karyawan dalam organisasi usaha.

Ini mungkin akan menjadi jelas, apabila organisai menempatkan posisi administrasi khusus untuk mengelola keterlibatan komuinkasi karyawan, untuk menyokong suatu lebih pendekatan secara strategis kepada keterlibatan karyawan. Pada suatu tingkatan praktis, produksi dan difusi informasi reguler dan organisasi pertemuan-pertemuan akan lebih mudah dengan dilengkapinya departemen khusus yang menanganinya. Mungkin ini membawa biaya yang tidak sedikit, baik alokasi tenaga kerja, dan promosi. Survei Hubungan industri dengan Tempat kerja menunjukkan bahwa, mereka membutuhkan tenaga khusus untuk menangani ini. Lebih dari itu, manajemen personalia lebih mungkin diwakili pada berbagai tingkatan oleh tenaga ahli tersebut dan ini berdampak pada kemajuan organisasi yang meningkat ( Millward dan Stevens 1986: 20-44).

Suatu indikasi lebih lanjut  pentingnya kesempurnaan administratif organisasi dari aspek manajemen karyawan betul-betul dihubungkan pada derajat tingkat keterlibatan komunikatif. Di mana manajemen telah merasa terikat dengan ‘ birokratis’ sistem kontrol menyertakan target penentuan, penilaian, kepantasan pemberian upah, dan pengembangan pekerja internasional, akan lebih mantap jika mempunyai sistem komunikasi baik. Dimana lingkaran kualitas akan lebih tercipta dengan suatu keadaan keterlibatan komunikasi yang baik pada suatu organisasi.

3. Penyajian Konsultatif tidak langsung

Dua format keikutsertaan yang diuji sejauh ini melibatkan suatu derajat tingkat dengan karyawan itu sendiri. Bagaimanapun, pendekatannya adalah untuk menyediakan peluang konsultasi tidak langsung dengan kekuatan pekerja melalui suatu badan yang mewakilinya. Contoh yang umum dikenal dalam perencanaan sebuah dewan, walaupun, dalam praktek, telah ada suatu cakupan luas dari jenis yang berbeda pengaturan konsultatif, dengan bermacam-macam istilah ( Brannen 1983: chs. 2 dan 3).

Lebih dari itu, [karyawan melihat bahwa badan seperti itu tidak banyak berpengaruh pada peningkatan karyawan itu sendiri. Timbul pertanyaan bahwa Dewan atau apapun yang dibuat untuk organisasi karyawan, minimal melihat pada lima area kebijakan: pengenalan tentang peralatan jenis baru, cara mengorganisir pekerjaan, perubahan praktek pekerjaan, tingkatan upah, dan jam pekerjaan. Seperti dapat dilihat di tabel; 4.5, Dewan mempunyai pengaruh sedikit atau bahkan tidak berpengaruh (52 persen). Ragu-ragu tentang pengaruh dewan pekerjaan peningkatan ketrampilan penggunaan alat-alat baru (59 persen), cara – cara berorganisasi berpengaruh hanya 61 persen, 65 persen untuk berpengaruh pada jam pekerjaan, dan 69 persen untuk upah.

Disebutkan banyak orang,  faktor yang dapat  dihubungkan dengan kehadiran suatu dewan pekerjaan adalah berupa pengaruh ya atau tidaknya organisasi dalam mengembangkan kebijakan formal internasional.

Pihak manjemen selanjutnya akan berusaha menempatkan dewan pekerja dalan usahanya terlebih untuk mengendalikan pekerjanya. Sebagai contoh, ada suatu asosiasi yamg digunakan untuk menyampaikan format pekerjaan, target perusahaan, dan sosialisai upah, tetapi tidak menggunakan komunikasi konsultatif yang baik dari karyawannya, sehingga keputusan yang dihasilkan tidaklah memuaskan karyawannya.

Faktor terpenting adalah, dewan yang duibentuk mampu melakukan komunikasi yang baik pada kompleksitas permasalahan pekerja baik dari sisi ketrampilannya maupun dari faktor pengkomunikasian permasalahannya..

4. Keberadaan  Serikat buruh

Dimana karyawan membutuhkan suatu wadah untuk dapat menyampaikan aspirasinya dan mengkomunikasikannya kepada pihak manajemen, serikat buruh lazim dipergunakan untuk mengakomodir hal tersebut, sekalipun prosedurnya lebih awal telah dibahas di dalamprosedur konsultatif.

Yang menjadi tolak ukur adalah dimana individu memrupakan orang yang mempunyai hak untuk berkumpul dalam menghadapi berbagai tingkatan permasalahannya. Salah satunya dengan melibatkan diri pada suatu serikat buruh, dimana kepentingannya dapat tersalurkan, tetapi disini, bisa saja terjadi pemutarbalikan kepentingan pada tingkatan kepengurusan serikat, sehingga kepentingan anggota secara individu tidak dapat terakomodir dan terealisai. Disini diperlukan suatu pelatihan yang baik sehingga tingkatn negosiasi dari serikat mampu membawa anggota pada suatu tingkatan yang baik. Anggota suatu serikat buruh atau organisasi serupa ?’ Keseluruhan, 37% membutuhkan suatu serikat buruh, dengan proporsi laki-laki ( 44%) lebih tinggi dibanding antar perempuan ( 37%).

Keikutsertaan dalam serikat buruh diatas tahun 1980 mengalami kemerosotan anggota. Perbandingkan dengan tingkatan keanggotaan yang direkam oleh 1986 oleh SCELI survei, yang menggunakan pola pertanyaan yang sama, 45% untuk 40%. Data yang diterbitkan oleh departemen ketenaga-kerjaan, memperoleh angka kemunduran 37% di tahun 1991 ( Beatson dan Buthcer 1993: 678-89). Bagaimanapun, jenis kelamin juga berpengaruh pada keikutsertaan perserikatan, 51% di tahun 1986 untuk pria, 44% di tahun 1992. untuk parawanita, tingkat keanggotaan perserikatan tanpa perubahan  38% tahun 1986, 37% tahun 1992.

Ini telah menjadi pembahasan yang luas bahwa kerosotan tingkat anggota serikat, disebabkan oleh aturan yang dibuah oleh pemerintah melalui legislatif untuk memperlemah perserikatn, kebijakan yang diambil dari program rekstrukrisai ekonomi di tahun 1990. yang dimaksudkan memotong keberadaan pekerja akan hak-haknya sehingga pkerja tidak mengathui apa yang terjadi pada tingkatan kebijakan-kebijakan ekonomi, itu berpengaruh pada tingkat pemahaman pekerja akan keberadaannya di lingkup kerjanya. Bagaimanapun juga ini akan berpengaruh pada tingkatan ktrampilann sehingga timbul pertanyaan apakah efek yang dihasilkan dari kebbijakan tersebut dapat mempengaruhi tingkat keberhasilan perusahaan itu sendiri, jika hak-hak pekerja diabaikan.

Tingkatan Ketrampilan pekerja berpengaruh sangat penting disini, akibatnya kebijakan-kebijakan yang diambil tidaklah mampu membawa dampak yang baik bagi kemajuan sektor usaha itu sendiri, walaupun yang dibatasi hanyalah pekerja-pekerja lapangan, tetapi ini sangat berpengaruh karena mereka adalah ujung tombak bagi pelakasanaan proyek-proyek pekerjaan pada sutu bidang usaha.

Perserikatan hanya menempatkan pekerja-pekerja profesional dibadingkan pekerja lapangan pada posisi yang baik dalam perserikatan, tetntu saja kebijakan yang dihasilkan tidak berpihak pada pekerja lapangan, yang diutungkan dalam hal ini adalah pihak manajemen, dimana para pekerja prosfesional, secara finansial telah mendapatkan hak-haknya, kemudian mereka meligitimasi apa yang menjdi kemauan pihak manajemen. Kebijakan yang diambil lebih lanjut cenderung merugikan kepentingan pihak pekerja lapangan, padahal notabene merekalah yang menjadi garda depan untuk kemajuan usaha.

Singkatnya, ketrampilan tidak juga didaptkan oleh pekerja lapangan karena mereka tidak ditempatkan diri pada posisi yang mampu meningkatkan taraf pengetahuannya.

Teknologi maju. Jika ketrampilan sedikit mempunyai arti penting, bagaimana pergeseran ke arah maju dengan lebih mengedepankan teknologi ? disini diperlukan argumentasi yang mengedepankan ketrampilan bagi para pekerja lapangan sehingga dalam penerapan suatu teknologi maju dapat dilaksanakan dengan baik, ini tentu membutuhkan wadah, berupa persrikatan ( blauner 1964) yang mendorong kearah organisasi kolektif antar karyawan, [sehinga terjadi adnya jaminan yang besar bagi peningkatan ketrampilan karyawan. Dalam prakteknya, yang menggunakan teknologi maju didalam pekerjaan mereka adalah 43%, sedangkan  lebih  sedikit kelompok yang mementingkan perserikatan 38%.

Kebijakan Manajemen baru Ketenaga-Kerjaan. Yang lebih penting adalah kebijakan managerial yang baru untuk mengendalikan prestasi kerja. lebih awal telah digambarkan format kendali teknis yang lebih tradisional, bersandar pada cara melangkah dan perangsang keuangan sebagai dasar, dan format manajemen tujuan birokratis yang menempatkan suatu penekanan pada [atas] penilaian formal, penilaian jasa, dan ketetapan peluang untuk promosi. Sedangkan yang terdahulu yang yang cenderung untuk menekankan posisi yang umum bagi pekerja yang kemudiannya telah dirancang untuk membedakan dari hubungan yang lain antara manajemen dan karyawan. Beberapa sudah melihat kebijakan yang dirancang untuk mengikis pengaruh serikat buruh. Tetapi bahkan mengadopsi suatu pandangan mengenai persekutuan rahasia sebagai niatan managerial.

Yang lebih penting lagi adalah memperhatikan dampak dari kebijakan yang berpengaruh pada sektor kepemilikan yang menjadi ukuran, sehingga efek kebijakan hanya berpihak pada pemilik usaha dengan tidak memetingkan perserikatan-perserikatan. Perserikatan hanya digunakan untuk melegitimasi kepentingan pemilik, meligitimasi prosedur kerja, dan hanya merupakan bagian kecil yang tidak berpengaruh banyak bagi karyawan.

Hal ini dilakukan dengan membuat suatu kebijakan dimana dilakukan suatu oraganisasi karyawan dengan melakukan kontrak kerja yang tidak baku. Setidaknya hanya 44 %  pria bekerja dengan sistem kerja kontrak tetap dan perempuan 42 %. Dan  30% bekerja pada paruh waktu (perempuan), dibentuk pula pekerja temporer (kurang dari 1 tahun) sebanyak 24 %, dan pekerja temporer 1 – 3 tahun sebanyak 40% dan hanya 42 % dari total keseluruhan (laki-laki dan perempuan) yang mempunyai posisi tetap, yaitu 42%.

Sektor Kepemilikan. Pada akhirnya, jelas bahwa sektor kepemilikan mempunyai pengaruh yang besar bagi kekuatan perserikatan. Lebih dari itu, sektor kepemilikan mempengaruhi efek dari keanggotaan perserikatan. Dimulai dengan, mengambil posisi untuk ikut dalam pengambilan keputusan, terkecuali penetapan yang paling kecil. Lebih lanjut, sektor kepemilikan membawa dampak bagi kendali teknis atas cara melangkah bagi karyawan dfalam melakukan aktifitasnya menyangkut pelaksanaan kerjanya, sehingga apa yang dilakukan karyawan dapat dikontrol secara langsung dan dikendalikan oleh pemilik modal. Apapun analisisnya, bahwa sektor kepemilikan akan lebih diuntungkan dengan mngontrol apa yang dilakukan oleh perserikatan.

Akhirnya, selagi karyawan masih terikat dengan kontrak baku dengan pemilik modal, apa yang dilakukannya dalam perserikatan tidaklah berpengaruh posiitif bagi kehidupannya.

Singkatnya, ya atau tidaknya seseorang bekerja dalam masyarakat, akan mempengaruhi tingkat kebijakan di berbagai sektor, apabila kondisinya, masyarakat dikelompokan dan diorganisasikan dengan baik, sehingga siapaun yang menggunakan kelompok ini, dengan kata lain dapat mengendalikan kelompok ini akan mendapatkan keuntungan yang significant.

STRATEGI PEMILIK MODAL DALAM FORMAT KEIKUTSERTAAN

Fokus kebijakan pemilik modal dalam dekade yang terakhir ini telah terjadi suatu pola pengembangan dengan format keikutsertaan komunikatif dan langsung, selain adanya kajian serikat buruh yang sebelumnya ytelah terjadi kemunduran. Apakah ini menyatakan bahwa pengembangan format keikutsertaan mewakili suatu kebijakan yang disengaja oleh pemilik modal untuk mengikis format keikutsertaan yang tradisional melalui pembentukan perserikatan ? Asumsi yang mendasari pandangan seperti itu adalah bahwa telah ada suatu pergeseran penting dalam pada sikap pemilik modal pada dekade ini. Di masa lalu, Manajemen Britania mengedepankan perserikatan untuk mengembangkan usahanya dengan melibatkan karyawan, bagaimanapun, pengalaman tentang perserikatan sangat ditingkatkan pada era 1970, bersama-sama dengan kemunculan  kebijakan konservatif radikal pemerintah yang mendukung suatu pernyataan kembali hak istimewa pemberi kerja ( Beaumount 1987)

Kita tidak mempunyai data langsung yang dapat dipergunakan untuk menetapkan apakah ada perubahan seperti itu di (dalam) kebijakan pemilik modal. Bagaimanapun, dapat digunakan untuk menguji persepsi karyawan atas sikap pemilik modalyang mendukung keanggotaan serikat buruh, menerima itu, menakut-nakuti itu, atau apakah itu benar-benar suatu isu pada tempat kerja mereka. Dapat dibandingkan dari yang 1986 SCELI survei.

Seperti dapat dilihat tabel  4.9, bukti menyatakan bahwa suatu pembekuan sikap atas perserikatan oleh pemilik modal sejak tahun 1980 berdampak pada kemunduran. sedangkan kedepan, diperlukan suatu kebijakan pendukung dimana hak-hak pekerja tidak diabaikan, karena bagaimanapun pekerja mempunyai kans (pekerja adalah aset) untuk kemajuan dan kuntungan pemilik modal itu sendiri.

Disini diperlukan suatu pembahasan yang jelas, dimana kedudukan para pekerja yang dilibatkan dalam aktifitas pemilik modal haruslah ditempatkan secara seimbang, sebai contoh, keuntungan financial yang didapat olah pemilik midal bukanlah pekerjaan yang mudah jika tidak dilakasnakan oleh para pekerja dengan bai.

Pada berbagai uraian diatas disebutkan bahwa, banyak faktor, baik itu yang bersal dari sejarah, dimana pada awalnya pekerja hanyalah merupakan bagian yang terkecil saja dan tidak mendapatkan porsi yang seimbang sehingga secara tidak langsung berdampak pada tingkatan pendapatan dan memperngaruhi pada pemahaman atas pekerjaan yang mereka lakukan.

Retrukrisasi ketenaga kerjaan melihat dari berbagai faktor, dimana keikutsertaan merupakan faktor utama, dan keikutsertaan dipakai juga sebagai aset bagi pemilik misal, tetapi pola yang lama, meniadakan keikutsertaan pasif, sehingga pola-pola yang tercipta tidak menjadikan pekerja pada suatu tuntutan kemajuan, melainkan melihat pada pola hasil, dimana mereka bekerja untuk mendapatkan upah saja bagi pemenuhan kebutuhanya. Keterlibatan langsung, mengikat pekerja walaupun disitu terdapat berbagai masalah menyangkut keberadaan pekerja pada tingkat ketrampilan berhubungan dengan keadaan dimana pekerja harus memperoleh ketrampilan untuk mengejar kemajuan teknologi. Ini diperlukan karena kemajuan teknologi senantiasa berkrmbang dan secara langsung mengakibatkan pekerja harus menguasai has tersenbut.

Pola yang lain dimana dikembangkan pola konsultatif, dimana pekerja diberikan wadah untuk dapat mengedaepankan kedudukannya, tetapi tidak mengfedepankan kepentingan pekerja itu sendiri, melainkan kepentingan pemilik modal. Selanjtnya perkembangan akan komuniksai sangat diperlukan dimana hubungan pekerja dengan pihak manajemen dapat berlangsung baik, dan komunikasi tersebut nantinya dapat medukung keberadaan teknologi-teknologi baru.

Hal-hal diatas dapat dipolakan dalam suatu wadah khusus, dimana,nantinya mereaka dapat mengkomunikasikannya dalan suatu perserikatan yang notabene merupakan perserikatan yang berasal dari ideologi pekerja, sehingga apa yang dihasilkan benar-benar dapat memenuhi kebutuhan pekerta.

Rektruturisasi tenaga kerja, tentu saja dapa dilihat dengan mengsinergikan apa yang telah menjadi catatan – catatn diatas sehingga apa yang menjadi maksud serta tujuan pemilik modal – pekerja – dan pemerintah sebagai regulasi dapat berjalan dengan baik, dampaknya bahwa, pemilik modal dapat mengembangkan usahanya, pekerja dapat meningkatkat kerampilan yang berujung pada tingkat pemenuhan kebutuhan, dan akhirnya lapangan perkerjaan akan selalu tersedi.

Pameran pendidikan

Pameran pendidikan

Hello world!

Oktober 22, 2009

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!